规范,但我们的执行结果并不理想。产生这种情况的重要原因是他们内部并不争项目、要投资。每个项目都以效益为前提,项目搞不好,领导要说清楚,几个项目或重大项目搞不好,就可能被解职。而我们的过去项目搞得好坏、投资效益高低与各级领导的荣辱升迁并没有直接联系,对企业和职工利益没有过多影响,在客观上造成了争项目、要投资、投资效益不高的状况。因此,提高投资效益的关键是实行投资责任制,而实行投资责任制的关键是考核兑现。为此我们抓好了项目后评价工作,即在项目竣工投产一年后,对项目实施结果进行评价。其主要作用有三方面:一是使有关人员知道他们的业绩将被衡量、报告和考核,这与没有考核是大不一样的;二是总结经验教训,为今后改进工作指明方向;三是向各级领导反映他们下级人员的上作状况,为其采取奖惩措施提供依据。建议将项目后评估作为内控的一个关键控制点,建立固定的组织机构加以保障,投资计划管理部门承担起项目后评估的领导和组织职责,为保证评估过程的独立性,应聘请独立的第三方咨询机构或专家进行后评估。严肃项目后评估的绩效考核机制,油田新成立的内控中心应承担起针对后评估的结果对相关机构和个人进行绩效考核的职责,对存在重大决策和管理失误的机构和个人要实行问责制。
2、落实项目咨询评估责任制
一是要选择相对独立,有权威性的评估机构。二是要选择作风正派、业务精通的评估专家。三是各项结果要有记录,具有可追溯性。评估单位及负责人、评委应对评估意见承担相应责任。四是有关管理部门和决策层领导要尊重评估意见。原则上,未经评估的项目不进行决策。切实推进决策科学化、民主化。

上一页  [1] [2]