），平均一个keirtsu财团的核心企业有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的员工。毫无疑义地，二十世纪是大企业组织的天下，韦伯则认为科层制是现代经济理性的表现，美国知名社会学者chandler则称其为一只看得见的手，在操控整个经济生活与经济秩序的运行。他认为随著市场范围的扩大，操控全国甚至全球的企业巨人应运而兴，企业向前整合与向后整合的结果带来多部门、多功能式组织（chandler ，1977），政经权力向跨国性大组织集中，而经理人则是新的「贵族阶级」，分享著组织权力扩充的辉煌战果（chandler ，1992）。 然而曾几何时，肇因于消费环境的变迁，大量生产、大量消费时代为之结束，大型科层式组织也失去了它昔日的光彩（piore and sabel, 1984 ）。 资讯社会劳动力的主流－－知识工人－－不同于蓝领工人，不再是整齐化一的普罗大众，他们追求个性化的消费，个性化的生活，这使得「消费个性化」在需求面上成为可能。baudrillard直指出资讯社会的特质就是生产过剩而过度富裕，因富裕而使得人们追求消费多样化，人们的消费欲望中，实用价值已经落居次要地位，符号价值却日渐重要，大家追求的是「符号性消费」（barthes, 1983 ; 罗家德，1997a）。生产者间的剧烈竞争使消费者主权得以高举，baudrillard因此标示出新时代的消费行为的特色而直呼之为「消费社会」（consumer society，jean baudrillard, 1988）。消费者要求个性化消费，市场变得破碎而多变，大量生产、大量消费时代因之结束，适合大量生产方式的科层组织也因此随之式微。 大科层组织的没落在八零年代已见端倪，美国五百大的销售加总到了一九八九年只占全国国内生产毛额的百分之四十二 (case, 1992)，十二年间影响力下滑达16％。据美国经济学家john case的研究，新高科技产业、未来产业竟是中小企业的天下，它们靠著策略结盟，合纵连横，形成网络，抢占新市场 (1992）。以生物科技产业为例，1989年美国有1939家相关厂商，其中27％是中小型生物科技公司，另有16％是专事研究发展的学校或研究机构的工作团队，他们必须靠著与其他公司或医院结盟，才能完成新产品的测试、通过检验与上市，所以他们结成了3441个策略联盟，使生物科技产业成为网络式组织的天下（barley等, 1992）。 依照传统经济学观点，大组织的好处是它有能力作研究发展，新高科技该是他们的囊中物才是，但事实上，高科技产业却是百家争鸣，百花齐放。无数的小公司抓住市场利基（niche），在几年之间成长数十倍，如 dell, microsoft, apple, norvell 和 netscape 等，短短几年可以从零变成数十亿美金营业的大企业。也有无数的已成型的大公司一夜之间被市场淘汰，王安宣布破产了，wordstar 公司如今变的微不足道，昨日的超级新星 wordperfect 也因为跟不上视窗的新趋势而丢掉了大片的市场。在矽谷伫，年有数以百计的新厂家成立，但也以百分之五十的高倒闭率接受市场无情的洗礼（rogers and judith, 1984)。早在八零年代一开始，toffler（1980) 就观察到后工业化时代的组织有从金字塔式的科层制走向扁平化的趋势。通用电子（ge）就率先精简组织，因此在80年末期很多大公司亏损累累时，一支独秀地保持高利润，而成为企业再造的标竿（tichy and sherman, 1993）。惠普公司（hp）虽然是资讯产业中和ibm鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企业再造上急起直追（zell, 1997），保持著有机性的扁平组织，同样设计一项新产品，它比ibm少了八层管理关卡，结果新产品源源而出，因此惠普的市场总值从ibm的十分之一跃升成为今日ibm的三分之二。相反的，通用汽车则丢不掉庞大身驱的包袱，层层节制下设计一款新车要耗时四年，在汽车市场战国时期的七零、八零年代伫，它在美国市场的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。「 企业再造」成了大企业的求生之道，细密分工，层层整合，分层负责的科层组织原则成了改造的对向，网络组织原则因此大行其道。 垂直整合上、下游、多部门、多功能、层级分明的「肥」企业已走完它的辉煌岁月，正逐步让宝座于弹性而专精的企业，以及能够整合大、中、小企业于一炉的网络式组织。网络式组织之所以兴起，正在于它弹性专精的特质，可以因应快速、不稳定、多变且多样化的市场需求。 （二） 网络式组织专精而弹性的特质 一如piore和sabel （1984）以及 perrow （1992）等人所预测的，破碎而多变的市场适合于网络式组织的发展。piore和sabel ( 1984）直指大量生产、大量消费的时代结束了，取而代之的是弹性专精的生产方式，以后研究小企业以及网络式组织的学者泰半将小企业的竞争力归功于弹性专精，perrow （1992）就整理了各家各派的说法综合成几点意见： a）小企业贴近于市场，所以对市场的反应特别敏感。 b）小企业群有更广泛的人才，人事结构也较有弹性，可以较快速地「重构」技术人力的结构。 c）分权的结构可以减少交易成本以及交易延迟。 d）小企业船小好掉头，可以随时因市场需要改变产品内容。 e）小企业可以调动一群人，尤其是小老板，的积极性。 f）小企业的走动式管理使得概念得以立刻变成行动。 总之小企业的好就好在它的结构有弹性，技术有弹性，所以市场一变就可以马上反应。另外弹性专精学派的衍生学派「科层组织失败说」就指出，大公司的失败就失败在它的结构僵硬，比如，工资结构僵硬性便留不住一流的工程人才，势力庞大的工会抬高了蓝领工人的薪水，层层领导的科层制又为工程博士之上叠床架屋地安插了好多企管硕士，升迁管道又受限于年资排队，当薪资结构受到工会*力量，层级结构与年资制度地重重扭曲，不能弹性地反应员工的生产力时（stymne, 1989) ，有创意的人才得不到对创意合理的报酬，自然纷纷出走。矽谷就

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