创造了一个小公司网络与工程师创业的楷模，jobs（苹果电脑创始人）、noyce（intel创始人）成了矽谷人心目中的英雄，寻求发明、创业、致富三部曲，自力救济，自己找回合理的报酬（rogers and larsen, 1984)。 小公司除了弹性之外，另一个优势就是专精。而让小企业专精生产的则是网络式组织，靠著网络提供了前连锁、后连锁，小企业只需要集中注意力在整个生产、行销过程的一小段而已，矽谷的网络式组织造就了矽谷成为silicon graphics执行长mccracken 口中的「标准化与模组化新趋势的中心」（取自saxienian, 1994：143)，大多数的厂商只要专精于一项技术，其他的技术都有模组化的零配件可以支援，以共同组成一个成品，比如，某家厂商强于绘图卡，它就可以找到前、后连锁组装出绘图功能特强的电脑，而不必须自己生产磁碟机、主机板、cpu....等等数以百计的零件。台湾经济发展的经验也显示，网络式劳力过程特别容易鼓励中小型企业的投入，因为只要有限的资本与技术，生产整个产品的生产／销售流程的一部分，就可以创业，其他的都可以在企业网络中寻找到上、下连锁（luo，1997）。过去美国东岸的电脑产业环境就无此便利，annalee saxenian即观察到，几乎所有东岸的系统制造商如ibm、dec、王安等都倾向从头生产到脚，它们也自豪于自己的独立自主，但是想要专精生产的中、小企业却很难找到前、后连锁而生存下来，大公司则备多力分，捉不住市场快速变化的趋势，这正是美国东岸大电脑公司输给矽谷的主要原因（saxienian, 1994)。 专精而弹性说明了小企业的特色，只是小企业无能力完成系统整合型的大成品，网络式组织则补足了这个缺点，而且网络式组织本身也是变形虫式组织，可以随时改动结构，纳入不同专精的企业，重新组合，以适应新的市场需求。企业流程再造后的工作，正好适合这种随时拆解，又随时组合的型态，使得网络式组织得以弹性地应付市场的千变万化。当资讯社会的消费者追求个性化消费，市场变得破碎而不稳定时，大工厂的规模经济在分众消费伫不再享有竞争优势，反而是小组织的小批量专精生产最符合分众市场口味，而网络式组织的弹性则较易适应多变又不稳定的市场，技术的快速变迁更让专精者才能保持技术优势，这就是为什么 piore 和 sabel 预测未来是弹性专精生产方式的天下，而网络式组织则是最适于弹性专精生产的组织型态。 （三） 网络式组织的型态 形容新组织型态的书很多，我以charles handy （1990）的描述来说明网络式组织，不过他称之为酢浆草组织。这种组织有三片叶瓣，核心叶瓣是一群专业的专职工作者，他／她负责掌控组织的核心技术，设计工作流程，分配外包业务，并管理经营组织网络。他／她们享有高待遇、好福利以及分红机会，但也是不折不扣的「组织人」，全心奉献，高度认同，并让自己的命运与组织的荣枯生死息息相关。第二层叶瓣是一群外包商，不论是组织或是自雇者，它／他／她们与组织核心维持著外包关系，接受外包工作的委托，论件计酬。第三层叶瓣则是一群自雇者、在家工作者、非全职工作者或兼差者，他／她们是组织的临时外包工，有著他／她们自己的人生规划，只是偶而与某一组织相遇并结合。外包商的组织则是另一片酢浆草，也有著自己的三片叶瓣－－核心、外包商与临时外包工。整个经济体就是这样的酢浆草式网络所构成，一个核心会有好些外包商，一个外包商也会有好些上游，相互牵扯剪不断，网网相连到天边。 组织型态改变了，公司的空间规划也跟著变化。在过去，一栋矗立在纽约曼哈顿的花旗银行大厦或克莱斯勒大厦，高及百层，进出员工数以万计，象徵著科层式大企业的无比权力。然而对酢浆草组织而言，这却是无比浪费。外包商有自己的办公室，临时外包工在家上班，核心成员人数不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以办公室也必须采取分散化设计，公司有好多分支，各处楼层不多，也不必为所有员工准备办公桌，有一间会议室供大家并面就够了，办公室则大家共用，因为办公桌就在大家的手提电脑伫。ibm就为它的业务员执行此一规划，一人一套「手提办公室」，到了公司，那伫有空桌子就那伫办公，不必再人一间办公室地浪费房屋资源了。 理想上的网络式组织是有机性、扁平化的组织，层级较少而功能较专精，各种内部作业整合成任务小组式的单位，随时可以独立出去单独作业，也随时能够为了新的商机而整合新的功能小组进组织内，共同执行新的任务。它的结构是易于改变的，所以也被称作变型虫组织。这种组织是动态的，可塑性高，适应性强，易于调整结构以吸收外部的资源，好加胖也易减肥，所以特别能够适应多变的环境。大科层生产组识像是一部金字塔型的大机器，内部零件环环相扣，结合在一齐源源吐出标准化、规格化的产品。网络式组织则像乐高积木，功能小组有机地整合起来，可加可减以适应多变的外在环境。社会学大师韦伯理想中的科层组织是正式化的，非人性化的组织，制度规章明确，各职位权力义务清楚，权力集中，层层节制，所有交易都形诸笔墨，留下记录。虽然韦伯理想中的科层组织从未实现，但二十世纪确是朝著韦伯所说的「理念范型」在走，直到八零年代网络式组织的兴起。网络组织的原则刚好相反，从集权化而为分权化，从层级化而为扁平化，从法律、制度控制而为社会控制与分享愿景的「思想控制」，从精细分工而为易于外包的企业流程分工，从机械式的功能部门组合而为有机式的工作团队组合。 hp公司就是「再造」最成功的大企业之一，充份利用了网络组织原则以取代科层组织原则，它不但区分了公司各部门为成本中心，充分授权以分权化，而且让它们到市场上去争生意，以保持竞争力，更开放公司内部的交易到市场上去（zell，1997），比如，公司的记忆晶片部门不能靠著总经理的训令就为hp的工作站生产晶片，取得生意，而要到市场上与别人竞争，抢回hp自己的业务（saxienian, 1994）。这就是miles 和snow所说的「内部网络」（internal network，1992），说实在的，这己经不太像一家「公司」，因为它完

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