全违反了组织经济学家 oliver williamson 所谓的「层级」（hierachies，1981）的观念，反倒像是一群独立的公司，靠著网络串连在一起而已。 新的分工方式也改造了家户经济，外包式生产使得家计单位不但争回了劳动自主权、生产决策权，甚至争回了投资决策权，自己决定如何投资资本财，以取得生产设备（luo，forthcoming）。除了日渐增多的小业主与自雇者外，外包部份业务回家去作也变得逐渐普及，这些都使得家计单位有了资本财的需求，因此，消费者与投资者的界线在资讯社会中逐渐变得模糊不清，小额投资已改变了很多家计单位的储蓄行为，产消合一者往往也是消费／投资合一者，资本家与无产劳工再也区分不开，家计单位与企业单位也变得界线不清，新的家庭经济生活正天旋地转地在改变。即使在金融体系完整，银行自由竞争的美国，小额投资的资金需求也非借贷可以满足，依据 evans 和jovanovic （1989）的估计，美国的创业小额贷款不超过业主原有资产的一点五倍，如果创业资金需要的多，也只有由业主自己储蓄而来。所以小额个人投资即使在美国也是与家庭储蓄分不开来的，这些人的储蓄行为都会受到其资本投资的影响，人数之多，以今日美国为例，占了六分之一的家计单位，台湾则一向以小头家之多著称，1996年据行政院估计22.3％的劳动人口为自雇者或小老板（约三分之一的家计单位，luo，forthcoming），令我们很难忽视他们。所以未来的家计单位中，投资与消费是分不开来的。家庭即工厂绝对不是口号，也不是落伍的小型手工业，而是真真确确未来人类的生活方式。只是资讯社会的家户经济绝对不是独立生产，自己消费，它仍然是属于组织的，要靠著网路化并网络化后的组织来整合他们专业分工的工作成果。 成千上万员工坐在生产线前，作著重覆而标准的操作，把工作分到极细密，一人加一个小零件，最终整条生产线完成标准化、规格化、大批量的产品，这种生产与分工的方式已逐渐式微。起而代之的是，一家「核心」公司把工作的蓝图设计出来，然后切割成其他厂家能作的整合型流程外包出去，外包商可能作一部份，再把另一部份也外包出去，如此层层转包，再层层整合。这种企业可以随时改变外包组合，以弹性化地生产出不同的产品。为了适应这种弹性专精的外包式生产，企业组织也必须调整它的组织型态成为网络式组织，不但小企业合纵连横结成企业网络，大企业自组外包体系，企业内也纷纷以网络组织原则取代科层原则以进行「再造」，企业网络化已成资讯社会的时代趋势。 三、 组织网路化与网络化 （一） 生产流程改造与组织网络化 产生资讯化组织的企业改造工程就是生产流程再造，它一方面要将资讯科技设计进人工作之中，一方面要将原本对市场反应迟钝且结构僵化的科层组织一改而为以企业流程为工作设计的弹性化组织。此一组织最大的特色，如前所述，就是它能快速地反应市场上多变的需求，而快速弹性生产的最高境界就是生产虚拟产品。当市场变化太快，产品规划赶不上流行速度时，亦如前面所讨论的，让顾客自行设计，下了定单才开始生产的虚拟产品便应运而生。所以企业再造工程的最高表现就是实现虚拟企业。但这种企业可不像托佛勒那样的轻描淡写，好像一套电脑加上自动控制机器就可以成就，它需要对现有的组织方式作全盘改变，简单地说，就是上一节所说的组织全面网络化，内部网络化，外部也网络化，以追求弹性化、专精化的生产方式。为什么？总合davidow与malone (1992) 的见解，可归纳成下列数项： 首先，虚拟企业要建构顾客网络，因为它要顾客加入生产决策之中。davidow与malone指出虚拟产品是订作设计与即时运送，这或多或少已经是一种服务。美国策略规划协会的研究人员发现，产品品质不由设计与效率决定，而是由顾客的认知来决定，让顾客感到满意，产品服务的价值就高，所以和顾客建立良好的关系，既是服务，也能探知顾客的真实需求，作出高「品质」的产品，让顾客继续下单订作。 其二，虚拟企业要建构经销商网络，因为它要随时获得市场情报的反馈。davidow与malone曾比较丰田与通用汽车的成败兴衰，发现市场资讯的取得决定了两者的胜败，而经销商在这伫面扮演了关键的角色。丰田把经销商当作伙伴，所以经销商会定期挨家挨户地拜访客户，随时探询客户的新需要，所以为丰田建立了市场讯息双向反馈的系统。而通用则把经销商当对手，常常让畅销车强搭滞销车一起配销，经销商才懒得为通用收集市场情报呢。这说明了为什么丰田车能满足消费者的新需要，而通用却办不到。米利根公司的「快速反应」配销方式，经销商就是关键的一环，所以建立良好的经销商关系网络是构建虚拟企业的第一步。 其三，虚拟企业要让组织内部网络化，以增加生产的弹性。虚拟企业是雇用专精人才从事弹性生产的企业，所以一如wayne baker（1994）所言，对待专精人才，控制（control）不管用了，要授权（empower）他们才行，科层式管理把人当螺丝钉行不通了，要网络式组织把人当独立行动者才行。davidow与malone也引用相关研究报告指出：「...建立弹性组织有几个前题。第一个前题是管理当局必须视公司为一个由人组成的网络组织。...弹性是人的作为。」「...人员整合制造的内涵，80％属文化层次，只有20％属科技层次。除非组织结构做好万全准备，否则整合作业成功的机会相当渺茫。」通用汽车失败的例子已经告诉我们，买一大堆机器人是无法弹性生产的，企业必须先有组织的重构与管理哲学的改造，才有弹性化的生产。 其四，虚拟企业要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。定单一来，即时制造，需要即时供应的高品质零组件，这有赖与供应商的亲蜜关系，才能取得供应商的密切合作。davidow与malone就论及：「供应商排斥及时供应制度的原因之一是，他们担心一旦供应零尽件的品质或数量有问题，会遭到制造商的怪罪，另外他会也担心制造商把存货责任转移到供应商身上。为此，某些聪明的制造商想出一些方法，如资讯共享、提供训练机会，甚至投资供应商，以加强与供应商之间的关系。不消

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页