[企业为例，具体加以说明。
一、引言
特许经营自上世纪80年代引入我国以来，已广泛渗透到了餐饮、零售、娱乐、彩扩、家电等诸多行业，其也被业界认为是“21世纪最具发展前景的商业模式”。特许经营，作为一种商业模式或组织形式，它是指特许人将自己所拥有的商号、商标(包括服务商标)、专利、技术秘密和商业秘密、版权、商业标识等知识产权与一定经营模式的组合以特许经营合同的形式授予受许人使用；受许人按合同规定，在特许人统一业务模式下从事销售产品或提供服务的经营活动，并向特许人支付相应的费用。由于该商业模式能为特许人提供稀缺的资源、降低监督成本、分散特许人风险以及取得先动优势等，因而备受企业界的青睐。然而，随着一个特许经营体系的不断发展和壮大，它也会给特许总部与加盟商及加盟商与加盟商之间的协调带来困难，进而会造成受许人诸如“搭便车”、隐瞒真实信息、冲突等问题的产生，如协调和处理不当，会严重损害特许体系的形象和质量，甚至有可能会导致整个特许体系的全面崩溃。
基于此，本文旨在研究特许体系的协调机制，以期更好地解决并有效地减少特许体系中各种冲突等问题的产生，提高特许体系的质量，延长特许体系的寿命。本文首先从特许体系整体和全局上对特许体系中各方之间的冲突问题产生的原因进行了分析，在此基础上构建了一个基于信息平台的特许体系协调机制，并以重庆市某大型餐饮连锁经营企业为例，具体加以说明。
二、特许体系中冲突问题产生的原因分析
在经济上，特许双方有着千丝万缕的关系，但在法律上，他们是两个独立的经济实体，追求的是各自利益的最大化，因而在双方相互合作，相互交流的过程中，难免会产生一些摩擦和冲突，具体来看，导致这些不和谐行为及冲突产生的原因主要有：
1． 特许双方目标不一致
目标是一个组织努力争取达到的所希望的未来状况，在特许体系中，特许人一般藉希望通过特许的方式迅速扩大市场的占有率，提升品牌知名度，并以销售收入最大化作为自己的目标；而受许人之所以加入特许体系是想借助特许品牌的实力迅速获利成功，赚取更多的利润。LocAlhosT因而。当特许人采取一些措施，如在同一地区增加分店数量，增加产品数量以增加销售收入(但可能会减少受许人每单位的利润)等，来提高市场占有率，增加销售收人时，就会到损害受许人的利益，因而受许人会采取不合作、抵制的态度，如协商不好，就会导致冲突的产生。
2．委托代理产生的问题
特许经营特许双方是一种委托代理关系，特许方式一方面有助于降低因公司直营带来的对直营店经理监督不力，监督成本上升等的问题，但另一方面却增加了受许人“搭便车”行为的产生。因为作为代理方——受许人是分店最终剩余利益的受益者，在同一特许品牌的运作下，受许人降低对服务、产品质量等方面的投入并不会影响其在消费者心目中的形象，而节约下来的成本则可以归自己所有，如果没有严格的监督措施，其他受许人也会采取同样的机会主义行为，其最终结果将会导致整个特许体系质量的下降，实证结果也表明，特许比例与特许体系的质量成反比。受许人这种“搭便车”的机会主义行为，给特许体系带来了极大的危害，特许人如果不妥善、及时处理、公平对待的话，将会导致特许人与受许人间关系的紧张，甚至引发冲突的产生。
3．利益分配不合理
利益冲突是人类社会最古老的冲突，也是最根本的冲突。在特许体系中，当受许人刚刚进入时，往往处于较为劣势的地位，因为受许人此时需要特许人在管理、财务、员工培训等方面给予指导和支持，此时受许人也能切身感受到特许人对自己所提供的帮助及所做的贡献，因而也乐意接受一些较为不利的利益分配方案，并接受到特许人对产品、服务等方面质量的监督和检查。但随着时间的推移，受许人逐步掌握了特许人的这一套管理运作模式，并对当地市场、消费者需求偏好的认识逐渐加深，此时，受许人会觉得特许人的指导和帮助不再重要，继续支付高额的相关费用有所不值，因而会对原先的一些利益分配方案产生不满，进而引发一些摩擦、冲突的产生。
4．差异性导致的冲突
特许经营的企业最大特点就是有数量众多的分店，而且各个分店分散在不同的地区，各个地区的人们之间的文化背影、价值观念、习惯认同、风俗人情等都存在着或多或少的差异，这些差异会使不同的人对目标的评价标准会有所不同，进而导致行为主体不同的行为表现，这也就极易引起总部与加盟商之间的主观判断的分歧和争议，最终会引发特许双方关系的失衡，导致冲突的产生，危及特许体系的稳定发展。
三、基于信息平台的特许体系协调机制的设计
特许体系中摩擦冲突的产生，给特许双方及整个特许经营体系都带来了严重的危害，不利于特许体系的稳定、健康发展，因而，寻求解决冲突的有效途径和方法成为了特许企业刻不容缓的任务。
众所周知，特许经营的企业与制造业不同，制造业的企业可以达到单厂的规模经济，而特许经营的企业不可能靠扩大单店规模的方式来达到规模经济，而只能通过增加分店的方法来形成整体的规模效应，进而降低采购及相关运行成本。但由于单店辐射作用有限，特许企业要取得规模经济，势必要在不同地区开设分店，其结果可想而知，这既增加了运输成本，也大大提升了协调沟通成本。
然而，企业为例，具体加以说明。该企业是重庆一家知名的餐饮连锁经营企业，成立于19世纪80年代，主营火锅、中餐等菜品，有加盟分店一百七十多家，分店遍布全国各地，如重庆、深圳、山东、湖南、浙江、上海、河南、山西等。近几年，得益于我国餐饮市场的蓬勃发展和公司的品牌实力，该企业得到了持续、快速的发展，但在发展的过程中也遇到了许多问题，如由于战线拉得较长，导致总部与各分店间的联系存在断档的危险；对有些分店的指导和监督不够，分店间及与总部间产生的冲突得不到及时的解决，解决时间较为滞后，难以产生应有的效果，影响了公司整个特许体系的稳定和发展，因而该企业亟须调整现有的组织管理结构，以更好、更快地适应

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