沸沸扬扬的方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码事件终于尘埃落定。除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及pc部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。近年来我们的耳边不停地充斥着此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。 这些类似的事件之所以频繁出现，集中反映了以下三方面问题： 1、我们的职业经理人个人修养亟待提高。企业在选择和培养职业经理人的时候，对个人能力强调的过于重，对个人修养方面了解和培养不够全面。 2、老板与职业经理人的矛盾是普遍存在的现象，如何解决这个矛盾？我想，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感，比如一些公司发干股和内部股；其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负，比如华为的高层创业故事。 3、企业的人力资源战略存在相当大的问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类集体跳槽事件防范不够。 集体跳槽：管理者的悲哀 集体跳槽突现了企业的管理机制存在问题。 这是管理者的悲哀。这种公司只注重短期利益﹐长期有少量人跳﹐时间长了必然会产生这种最严重的后果。现在大部分公司都存在这种现象﹐只是还没有爆发到这种“最严重的后果”。loCAlhoST管理的根本在于控制，现在中国的很多老板根本不懂管理(甚至素质参差不齐)，不懂得怎样去控制。这也是根本上造成了中国职业经理人与老板之间合作的主要瓶颈之一。1、从企业老板来说，集体跳槽完全是可以避免，但还是发生这种情况潜台词就是：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不人来？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的。企业以人为本建立管理机制，对于现实的中国企业来说，目前恐怕只是天方夜谭。2、从高管们来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益从而巩固自己在新东家的地位，这才是真正的关键。反过来说，高管们认为是自己的个人魅力而带走骨干人员？如果是的话，高管们在具体的工作中是如何处理员工和企业利益的呢？如果不是，那么只是更大的经济诱惑罢了。这种高管，不配称职业经理人。职业经理人更需要做的是打基础的脏活苦活，而不是简单层面上的百分比。 集体跳槽：代价惨重 核算下来，集体跳槽的人力资本消耗很高，几乎是惊人的数字： 1、该员工跳槽后，新招员工成本(包括招聘费用，培训费用)，这些损失费用还是可以量化的。 2、新旧员工交接时无法正常发挥工作效率，一般只有原员工的30%-50%，一般要三个月左右新员工才能发挥到80%-100%的工作效率。 3、旧员工离开时带走的客户关系，新员工要建立这种社会关系需要花很长时间。在中国，这种社会关系是企业营销的重要手段。这样的损失是无法估量的。 4、一个员工离开，就会有10个员工在准备离开，这种波动是直接影响工作效率的。 5、如果不幸集体跳槽，损失无法估量的大。但这有多少老板了解，多少老板关心？中国大多数企业的人力资源还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。其实所谓的团队在目前来看就等于是私兵一样，本来应该对企业的忠诚度往往都投在了几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走不如说是团队核心群出逃，而此时董事会就要想想为什么手下的忠诚度这么低，是敌人离间呢还是公司缺乏吸引力了。 集体跳槽：经理人急功近利的表现 多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，这很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。国内的公司很少注意到每个员工的思想，他们只是单纯的追求效益，却经常性的忽略企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖。对于新进公司的员工来说，其本身的学力素质远没有其个人素质来的重要，企业发展所需要的不仅仅是创造性的拓展思维、合理的管理规划、大略的发展目标。更为重要的是能够支撑一个企业的人员，而这些倚为长城的员工对企业的‘忠诚度’将很大程度上决定他们对企业的贡献。单靠金钱的刺激其实并不能维持长久的忠诚，他们更需要的是一种重视以及认同感。 不管怎样，出了问题都要先从自己身上找原因，进而扩展到其它方面，公司也一样。中国不缺乏可以共患难的人才，而是缺少能够海纳百川的领导人。集体跳槽，不过是现时企业急功近利、所谓‘职业经理人’急功近利的结果。 集体跳槽：防患于未然 人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。集体跳槽导致人才大量流失，是因为目前国内大部分企业对于人才的重视程度不足，没有系统及健全的人力资源管理系统在有效的进行运作。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。老板们如果能充分发挥到人力资源部门的关键性作用的话，有效的利用该部门挽留，或者在损失未造成之前安抚人心，了解员工出走的内力推动因素，消弭损失在发生之前，人才流动率会大大降低，由此引发的蝴蝶效应也可以结束在发生之前，对于企业的人力资本消耗可以降低很多。