企业部门组织结构形成的原因来自于制度的压力，当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构以适应新的制度环境。本文选择美的荣事达集团的洗衣机研发中心作为案例研究对象，研究其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化，并从制度理论的角度来详尽解释该公司组织内部子系统选择某一种结构而不选择效率最大化结构的原因。

在现实中可以观察到，组织选择某一种组织结构而不选择能够最高效率地完成组织目标的结构，这种选择偏好背后的原因，以制度的观点来说，是对于合法性的追求。已经有研究表明在组织场域层次、组织群体层次上，这个观点是成立的（ie.，dimaggio & powell，1983）。根据scott在2001年提出的“制度层次”的观点，上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的全部活动和结构，那么对于存在于组织之中的部门即组织内子系统层次，也应该受到其所在的制度情境的影响，其结构的选择最终也将受到合法性的约束。
本文利用已有的上一层次的制度理论进行推衍，类比地提出组织内子系统受到制度影响的机制，并以实际企业为案例，研究公司内部情境在发生变化之后，部门选择结构的结果以及采用这种结果的原因。

相关的制度理论概述

制度理论是西方社会企业文化与部门流程都发生了改变；战略由原来的质量领先变成了现在的产品多样化的成本领先；企业文化从稳扎稳打的稳健文化变成了速度制胜、强调变革的激进文化。lOCALHOsT流程方面，在美的与荣事达合并之前，研发部门采用的是项目只负责企划部门已经决定的项目，它是从收到项目企划书开始，包括项目图纸设计、手板制作、模具制作跟进、试制；产品企划由企划部门完成，试产则由制造部组织实施。没有人对新产品的全过程、全生命周期负责，组织结构以直线职能制为主。而合并之后，美的荣事达的洗衣机研发中心采取了项目经理责任制，由项目经理对于新产品的全生命周期负责，并且项目团队里拥有了相对固定的各个部门的专业人员。根据上述模型，研发中心需要矩阵式的组织结构来与此战略、文化与流程的变化相适应。
这是因为：实现横向资源的优化整合，在纵向上采用流程管理模式，实现研发组织内的资源优化配置，可以尽可能提前发现研发过程中存在的问题并尽早解决；项目组织被加载到职能部门之上，项目有合理理由获取职能部门的全部技术和专业人员，同时项目的沟通渠道畅通；矩阵安排可以使转出工厂内部资源和专业人员得到灵活利用，提高沟通和合作的效率。
根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。三种矩阵结构的比较见表1。
按照美的荣事达的“各产品项目独立，快速响应市场”的战略和“用3-5年做到中国冰洗行业的第二强”的目标，强矩阵形式会是最高效率完成战略的选择，因为强矩阵形式中，项目经理的权力最高，会使项目反应时间最短。但是，美的荣事达洗衣机最终牺牲的一部分效率，采用的是弱矩阵的组织形式，项目经理权力低到中等，项目由产品与技术委员会下的产品企划模块进行企划，开发过程中由制造部、工程部设有专门的新产品接口人员，产品在项目组设立时，将相关部门包括在内，项目组在进行评审或试制时将召集他们参与并承担相关责任。以开发的某一个产品为例，如表2所示。
经历了合并与控股的洗衣机研发部门，最后并没有采取最适合完成战略的强矩阵形式，而是采取弱矩阵形式的项目经理责任制。
实行强矩阵型组织模式确实有如下优点：具有一个指定的项目经理对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同职能部门的工作；使新产品项目管理权利明确、责任清晰、责权利对等。但同时，我们也要看到权力过大背后的“隐患”，这种关系到新产品生命的权力形成了一定范围的“独裁”，所受到的牵制更少，那么这样的部门在与其他部门的合作创新中，很可能为了部门自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同时，作为部门的投资者——掌握着资源分配的高层决策者，不愿意将所有资源都投入到一个项目之中而增大风险，相比之下他更愿意项目经理受到一定的牵制，增大各部门信息的交流，降低新产品研发失败的风险。
美的荣事达洗衣机事业部研发中心的弱矩阵形式，实际上是受到了弱意义下的强迫机制、模仿机制和规范机制的影响。由于2003年大量国际家电品牌进入中国，一些世界知名品牌惠而浦、lg、西门子等以其优异的质量与国内家电品牌进行竞争，同时国家出台了家用电器能效等级制度，用政策支持节能减排的型号研发，并且伴随着竞争的激烈和原材料价格上涨，这使得洗衣机这一行业的利润空间越来越小。这一系列的制度情境因素的转变，要求洗衣机制造企业必须做到：第一，生产满足国家法定要求的排放、能耗规格的产品以获得规制合法性；第二，采用比较先进的研发模式，减短新产品上市周期，同时满足用户日益增长的人性化设计、节能减排、质量稳定、美观大方的要求，以获得认知合法性；第三，生产满足行业规范，并且与主要的供应商能够形成技术接口的产品，享受供应商规模经济所带来的成本减少，以获得规范合法性。
对于企业内部的重要部门研发中心来说，其规制合法性的来源主要是约束其为了满足战略目的而必须要做什么而不做什么的规章文件；其规范合法性的来源主要在为了能够与上游部门（市场部门）与下游部门（生产部门）在技术上接口而在流程、规范中体现的；而认知合法性的来源是部门内部那些技术人员、来自于公司内部各个部门的项目组成员以及所有与研发中心是否完成战略目标有直接利益关系的人（如高层管理者、股东等）的认可或承认，与公司的文化

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