| 企业家：我是谁？ |
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问题：创业六年，我的企业取得了长足发展，公司也从原来的七、八个人发展成现在的三百多人。企业内部也建立了一套制度和相关的秩序，部门经理也加入了决策层。但是我却在事业一步步向前发展的情况下感到非常累，总觉得自己应该从管理者的角度撤离出来，专心作一个经营者，以便更多地关注一些企业的战略问题。可是我又十分担心，怕我从管理者的角度出来后难以把握企业的内部问题。
林博士：以上问题实际上是一个企业组织在不同发展过程中，经营管理者的“角色转换、定位”问题。下面我们就围绕“管理者的角色转换、定位”，谈谈管理者角色转换的依据、过程、内容及相关技术等。
企业所有者的新角色
任何企业组织都象一个生命有机体，都有一个创立、发展、繁荣、稳定、衰败的过程。企业组织在不同的发展阶段，其管理职能、组织结构、制度建设、人员素质要求等方面都是有差异的。具体情况见表1。
就案例中这个企业的情况来看，应该说发展得还是不错的。但是，目前企业的现实已不是创业之初时七、八个人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企业，仅靠个人的智慧和能力打点，面面俱到、事事过问已是极端困难，同时也是绝非个人能力所能及的事情。看来这位“老板”还是很聪明的，“累”已经给了他一个警示信号：他应该而且必须从一个管理具体事务的职能管理者解脱出来，逐步转换成为一个高瞻远瞩的经营者、企业家。
表1企业组织在不同阶段的管理实践
范畴 危机阶段 自主阶段 控制阶段 官僚化阶段 新的危机阶段
管理部门注意的焦点 创造和销售 经营效率 拓展市场 组织的巩固 解决问题、革新
组织结构 非正式的 集权的 分权的 协调中心 工作的矩阵
职能的 地区的
上层管理部门风格 个人主义及创业 指挥式 分权式 监察 实际参加
控制系统 销售市场 标准费用中心 报告的收入中心 计划和投资中心 相互规定目标
奖励形式 所有权 工资和加薪 个人奖金 分享利润 团体奖金
新角色的新职责
从管理者到经营者转变的过程中，作为企业的帅才，这些企业的所有者该如何具体实施呢？
我认为这位总经理应将以下问题当作自己的新职责：
计划、领导、控制公司的运作，确保公司成长、利润等主要目标实现；确定中长期的经营目标、实施步骤和计划，总体指导公司的所有活动；负责同地方政府、商业协会、政府代表、国际组织建立良好[1] [2] [3] 下一页 |
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