| 企业家：我是谁？ |
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的关系；确保组织的高效性，保持员工的工作积极性，负责员工开发奖励及管理的连续性；负责组织向政府提供各种报告、文件等。
为了完成这些具体的职责，他应该具备以下才能：对组织以外事物有兴趣、有敏感性，判断事物有决策力、有精力和韧性，能卓越创新、执行坚决、有人格魅力。
挑战人性、挑战自我
尝试新角色，对自己的价值认识、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手扶养长大的“孩子”，放手让别人去管理、去经营，哪怕是减少与一个部门的接触，都会有许多的不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思考。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。看来，视企业家为“一种永恒的、不断突破自己精神境界”的职业人，一点也不为过。
由此，从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之点在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。
诊断、完善企业制度
该企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序，但是这些制度是不是有助于管理角色、管理职能的转换？这些制度是不是全面、规范？这些问题都是值得怀疑的。企业发展壮大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：(1)企业战略规划；(2)组织结构的重新设置与职能划分；(3)管理的信息化建设与实施；(4)人力资源管理制度；(5)财务管理制度；(6)市场营销制度；(7)生产管理制度；(8)日常管理制度与企业文化建设等等。
员工心理成熟度
员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成熟动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。当被管理者（属下）由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系。即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。
该企业目前拥有三百多名员工，个人的心理成熟程度是不一样的，尤其构成的组织团队的心理成熟程度如何，等等，作为企业经营管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。
企业组织的职能管理者，习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家、职业经理人，更多关注的是企业的战略、目标、企业文化，并努力让大部分员工认同这一战略、目标、企业的价值追求等。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力，制定、分解、监督实施并达成目标、战略等，在这一实践过程中，关键是要推动企业所认可的价值观。
授权与分权
转换角色，将自己从职能管理者转换成为高层经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权力也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本和员工的素质、态度等，有艺术地授权是完全可行的。那么，哪些职上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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