英国现行公务员绩效评估制度概述 全国人大内务司法委员会内务室主任 佟宝贵 英国是实行公务员制度较早的国家，它自1855年成立公务员事务委员会以来，逐步建立了公务员考试录用、晋升考核、调整工薪、职业培训、奖励惩处、辞职辞退、退休养老等制度，1991年枢密院又通过了《公务员法令》，成为规范全国公务员的行为准则。在二十世界的70年代，英国政府又建立了公务员绩效评估制度，进一步完善了国家公务员的法律体系。 英国公务员管理的法律建设情况，我国有关部门及专家学者，曾多次组团赴英进行考察，通过书刊等形式积累了许多这方面的情况和资料。但对英国公务员绩效评估制度，缺乏深入细致的专题考察，也没有注意收集有关这一制度的详细资料。为了更好地借鉴国外对公务员评估的有益做法，完善我国公务员的考核制度，改进公务员队伍的考评工作，我们以公务员绩效评估为核心内容，赴英国进行培训考察。现将英国公务员绩效评估制度的概况综述如下： （一）领导公务员绩效评估的机构从英国执行公务员绩效评估制度的实践可以看出，只要有得力的领导机构去组织实施，制度规定就能落到实处，发挥其应有的法律效力；如果没有专门人同负责组织落实，制度所规定的内容就会流于形式，达不到预期的目的。 英国公务员绩效评估制度，所以能取得比较明显的效果，关键在于有专门的评估领导机构，负责该项制度的组织实施。英国绩效评估制度的领导机制，中央政府和地方政府实行两种不同的领导模式。中央政府实行“内设管理机构”的模式，就是在内阁办公厅内部设置管理机构，主要由录用评估署负责，公共服务与科学办公室、公务员专员办公室和财政部配合。LOcalhost每年评估工作的部署和安排，由录用评估署下属的人事部负责。开展评估的具体事项，由各单位的人事部门和公务员的直接管理者负责，如涉及工薪问题，还要同财政部和工会协商。在英国地方政府的工作人员虽不属于公务员范围，但按地方政府的法律规定，每年也要进行一次绩效评估。地方政府实行“组阁式”模式，就是地方政府在每年的年底，对该政府的工作人员进行绩效评估，评估的组织领导工作由“评审团”负责。地方政府工作人员绩效评估评审团的成员由四部分人员组成：一是本部门的最高负责人；二是实际执行人员；三是工会的负责人；四是被服务的第三方人员。评审团负责地方政府工作人员绩效评估的部署、检查、监督、复议等工作，评估报告由被评估者的直接管理者撰写。 这两种领导模式，都有利于加强政府对公务员绩效评估工作的领导，保障绩效评估制度有组织、有领导地落实。但这两种领导模式相比之下，也各有利弊。中央政府内设管理机构的领导模式，因是中央政府的常设机构，相对稳定性较强，反映政府和管理者的意志比较突出，但体现公开和民主的程度要稍差一些；地方政府组阁式领导模式，因评审团由多方面人员组成，能够比较客观地反映被评估人的真实表现，体现公开和民主的程度比较好。但是，因评审团是地方政府的临时性组织，相对稳定性和持久性要稍差一些。尽管如此，本次考察的实践证明，这两种领导模式，都为搞好绩效评估工作，起到了较好的组织保障作用。 （二）开展公务员绩效评估的内容国家公务员因所在的部门各异，所从事的职业各不相同，故对每个公务员绩效评估的内容不可能都一样，对担任领导职位的公务员、对政务类的公务员、对事务类的公务员以及对专业技术类的公务员，在确定评估内容时会有不同的侧重，但凡是能够量化的都要评估数量和质量。一般绩效评估的内容，主要是指对公务员共性的素质要求。英国在公务员队伍建设中重用通才，这就决定了绩效评估的内容比较广泛，主要有十个方面的素质要求：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能力；（3）崇尚客户的意识能力；（4）宏观决力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力。这十个方面的评估内容都比较抽象，难以用现代化的科学手段加以量化，给评估标准的掌握带来了一定困难。他们目前也在积极探索，力求使公务员绩效评估的标准，更科学、更合理和更规范，简单明确，既便于掌握，又便于执行。 （三）组织公务员绩效评估的程序英国在公务员绩效评估工作中，特别重视程序的科学性。他们不是简单地把程序视为评估的先后顺序，而是作为公务员绩效评估制度的一个重要组成部分，精心慎重地进行合理安排。综合英国的总体情况，公务员绩效评估基本上有六个程序： 1、部门制定年度目标。公务员所在部门根据担负的政府职能，制定全年的工作目标，提出质和量的要求，分析实现目标的可行性，实现目标的具体做法。部门拟定年度目标，管理者要与工作者共同商量，经过反复研究论证，取得一致共识后才能最终确定下来。在讨论酝酿过程中，对年度目标中的内容，无论是管理者还是工作者，都有权充分发表自己的见解。年度目标一但定下来后，任何人都要无条件地执行，成为这个团体共同努力实现的目标。 2、个人制定年度目标。公务员依照部门的年度目标，根据个人所担负的职务，进行目标任务分解，制定出个人的年度目标。要写明自己实现个人年度目标的有利条件和不利因素，以及准备采取的必要措施。 3、年中对照检查本人年度目标落实情况。在当年的6月份，部门的管理者，要与工作者一道，对本人年度目标的落实情况进行检查，哪些目标实现了，哪些目标没有达到，主客观原因有哪些。要针对那些没有按期达到的目标，管理者与工作者商定下半年的改进措施，起到对本人年度目标的监督作用。 4、自我写出评价材料。到了年底，工作者本人按照绩效评估的统一安排，对照本人年度目标写出年度评估材料，完成目标总体情况，包括自己认为成功的地方在哪儿，需要进行改进的地方在哪儿，本人关心的难点在哪儿等，参照总体行为准则，客观地对自己进行评价。 5、管理者写对被评估者的评价报告。直接管理者，经常接触被评估者，容易进入评估者的角色。本部门每个工作人员全年的工作业绩，对部门整体目标的影响，服务是什么水平，灵活、判断和执行能力，管理者要客观地作出综合评价。管理者要与工作人员本人，对评估结论反复进行协商，多次交

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