雇员行为，不同的技能以及不同的管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活动，要比单纯地模仿一个特殊的销售方法，模仿一项加工技术或复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在各项活动上的战略定位更具持续性，并加大了模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子，竞争对手能模仿任何一种经营活动的概率要小于一，那么概率合成很快使在整个体系上模仿就极不可能（模仿两项活动的概率合成0.9×0.9=0.81；模仿四项活动的概率合成 0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.66；模仿八项活动的概率0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.436 … …）。竞争优势既然是在公司经营活动的整个体系中产生，各项经营活动的竞争价值就不能从体系或战略中分拆开来单独使用。公司应该将战略置于与众不同的经营活动中，并使这一体系的链条更长更紧凑，把模仿者排除在外。 3、战略的适应性及可持续性 战略的适应性是指公司的各种经营活动与总体战略之间保持简单的一致性，并且一组经营活动是相互加强、优势互补。经营活动间的协调及信息交换消除剩余并减少损耗，这是努力最优化的最基本形式。大量经营活动中的战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且对保持竞争优势的可持续性也是基本的。这样的战略定位，通常是难以从公司的外部解开的，因而很难模仿。即使竞争对手能识别相对的相互联系，他们也难以复制。获取适应性是很困难的，因为它需要在大量相互独立的单位中将决策与行动一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获，经营非但不能改善，而且还会下降。 一项经营活动的改进会有利于其它经营活动，当经营活动相互补充时，它们在战略及实施上的优越性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。 战略定位的含义必须有十年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。如果使组织建立在长期战略的竞争力及技艺上，持续性就会促进单项经营活动的改进，提高整个经营活动的适应性，效率更高，效益更好，并强化一个公司的特性。 战略的持续性并不意味着静止的竞争观。相反，公司必须不断地扩大其独特性，保持差异化，加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上，由于顾客、技术、环境发生变化，常会出现新的战略定位。在很多公司中，领导者退化到精心安排经营改善及交易上，无暇关注战略。领导者作用的核心是选择战略，确定和说明公司的独特定位，作出定位转换，并在经营活动中创造出适应性。 四、未来的战略 只要考察一下西方企业发展史，三·四律灵验无比。用之于中国企业，我们认为在未来几年里，规模巨大的行业里肯定只有三个大公司存在，这意味着行业里大量的公司不是合并就是倒闭。回顾二十年来的历史，最初，生产经验和成本核算至关重要。现在随着市场的成熟和消费者的基本要求的满足，市场营销比生产更重要。竞争要素组合在变化，企业也必须随之进化。中国加入wto的时间表已经确定，全球化和知识经济风起云涌，势不可挡。企业生存和发展的环境变化多端，技术进步的速度在加速，市场变得更加捉摸不定。所有这一切表明竞争格局的变化将主要由战略来引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。学习和选择已经成为领导者最优先的任务。 可供选择的战略观点 过去成功的战略模型 未来的战略 1.在本行业中争取满意的竞争地位 2.建立考评体系来衡量经营活动，争取最大利润确定主要竞争对手 4.建立几个关键性成功要素、关键资源及核心竞争力上的优势 5.具有弹性，适应环境，对所有竞争变化及市场变化作出迅速反应 1.公司只有唯一的竞争地位 2.所有经营活动与战略保持一致性 3.在一体化经营活动中创造竞争优势，保持差异化 4.来自经营活动体系而非单个部分或某几个要素组合的可持续性 5.保持经营有效性 战略既是一个深奥的、仁者见仁智者见智的概念，又是一个非常实用的工具。对于那些已选择和正在实施战略、追求行业领导地位的卓越企业，用未来的战略观来检视自己，找出差距，并迅速作出巨大的改进，他们成功的可能性将更大。没有选择战略或战略模糊的企业，领导者快速模仿西方过去成功的战略，虽说是救急，但不实为一条捷径。总之，只有迈出第一步，才有可能的第二步去创新战略。 五 中国企业最需要战略 自改革开放以来，中国企业在市场化进程中取得了巨大的成功。80年代，市场需求迅速释放，产品决定一切。90年代，供求关系发生变化，质量开始成为致胜的法宝。新世纪的到来，产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、顾客服务、资源整合、经营活动一体化等要素的重要性先后有序地凸显出来。这表明企业竞争的层次和范围在迅速扩大，竞争的链条开始变得更长了，具有整合性的、体系化经营的竞争优势的企业必将脱颖而出。 中国大部分企业几乎从来未具有本文所谈及的那种显而易见的战略地位。那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利润之后，开始在价格战中减少赢利，经营日趋困难，即将成为过世的英雄。海尔公司也许是个例外。大多数企业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服务，他们利用相同的渠道、相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略，他们离成功越走越远了。 以追求成长，扩张、销售收入或利润为基础获得竞争优势，成功是无法长久维持。这样的公司在竞争对手面前日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋同的行为和产品，竞争的危险性随着价格大战现在变得容易辩认了。开创企业如长虹甚至也遭受了持续的低利润之苦，大部分企业日渐陷入自设的陷阱。 如果

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