可以毫不夸张地说，我们现在所讨论的是当前中国企业培训中遇到的最前沿的问题。无论企业，还是个人都认可培训的重要性，但是在具体的培训问题上又存在着这样那样的困惑和紊乱。本文中，我们试图从培训计划、内容、方式方法、培训者动机、培训与企业文化和管理制度的冲突等方方面面，来分析培训中所存在的负面效应。
关于"培训后遗症"的表述，对培训而言或多或少有点不公平，对那些常年从事培训工作的经理人似乎否定太多，有些问题其实和他们无关，比如有些源自企业内部的管理机制，有些源自企业发展的变动周期，有些源自人力资源规划的更深层次……
后遗症是培训后产生问题的表象，但不是问题的结果。其实对于后遗症，我们姑且不必过早盖棺定论，更值得关注的是，当你内心中出现下面这些困惑和紊乱的时候，"后遗症"就已经存在了。
心灵的茶杯
如果培训者内心的"茶杯"是满的，根本就不可能再装进去新茶水。
几个月前，郑东方向公司递交了一份脱产学习的报告后，带着简单的行李搬进北京一家知名学府的一幢普通的学生宿舍楼内。他报名参加了学校为企业在职人员开办的mba培训班。与在公司时所拥有的生活起居条件相比，他现在的宿舍只能说是个窝。两张上下铺的铁床睡着来自不同性质企业的4位高级经理人，郑东方来自外企，其余三位分别来自国企和民企。他把他们4人分成４类，他是真想学习来的，其余三位则分别是游山玩水来的、坐"监狱"来的（自己不想来，单位逼来的）、交朋友谈业务来的。平日里大家各忙各事，交流不多。但是当谈及这几个月的培训经历时，四个人的看法竟是出奇的一致："没劲！"
郑东方始终感觉培训的课程"含金量"不高。LOCaLhoST他自己也感到烦恼。"我感觉自己内心有一种对已有知识的强烈排斥, 我从来都不是很渴望地听, 而是挑剔着听。有一次去上企业营销策略的课，我感到老师讲得太差，我甚至觉得他都没有我思考的问题多, 于是就提问把他搞得下不来台。"尽管有了这次经历，可郑东方的思维却无法转变过来。就如同心里有只茶杯，如果里边是满的，根本就不可能再装进去新茶水。
与郑东方积极的"没劲"相比，那三位室友的"没劲"就很消极了，但他们在心理上也存在着严重的学习障碍。培训本来是给那些有心理诉求的员工和经理阶层做，如果被培训者根本不是来学习的，他们没有这个要求你非要给他做培训，那就是强行推销了。郑东方说："他们没有*，给这些人培训只能让他们产生厌烦恐惧，管理上的障碍反而更大了。"
你知道你是谁？
培训者和老板都需要一个自我认识的过程，否则只能分道扬镳。北京数码视讯公司总裁郑海涛对手下一些员工培训中 "眼高手低"的现象深有感触。"有一些员工经过培训后，能力并没有多大提高，但自我感觉倒是挺好的，比如我们开办员工学历培训后，他只是本科，企业把他从本科提升到硕士，再提升到博士，就会产生比较大的负面影响，一部分人受到培训后，就看不上原单位了。还有的情况是，也许是培训的力度不够，很多方面员工没有看到自己的不足，反倒不知道自己是谁了。"
郑海涛说这对企业的确是一个很大的损失，也出乎他意料之外。他觉得企业需要加强企业文化培训。企业文化培训里面也包含了自我评价，如果自我评价不准确，此时需要企业帮他去评价。如果他没有这种能力，眼高手低，即使他流动出去，也不会有好的结果，往往会在动荡中丧失自己。事实上，如果他在自己的位置上做得很好，也很愿意牺牲自己，当有一天他觉得公司真的不适合他发展了，不能再容下他了，跳到别的公司也会有很好的发展。如果没有这种能力的话，他就需要很多人帮助他认识一下自己。
但是，这只是老板的想法，身为高科技知识型员工并不一定这样认为。一位负责网络技术研发工作的a先生，就这样评价他的老板："我觉得他不了解管理人的基本原则，对于高科技企业，竞争的是人，作为老板应该提供更好的平台，如果你不能的话，这是你的失误而非员工的失误。老板是为员工服务，不是他们为你服务，我觉得这样的老板没有意识到自己的角色是什么，他自己反而不知道自己是谁。"
20∶80原则
如果培训成了间歇性"整风运动"，必然导致培训者患上"厌食症"。在外企做了15年人力资源管理工作之后，祁建华来到了重庆宗申集团，出任主管人力资源的副总裁。先前对于国内民营企业不重视培训的问题，祁建华早有耳闻。到了以后祁建华发现问题最多的是培训的不连贯性，"民营企业出于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。"
曾经有一次，祁建华在外面参加管理团队建设的培训，在这之前他已经参加过6次了。"老师讲了一天，我认为只有一个法则学到了。"祁建华说，只要吸叫20%，自己也就满足了。另外的80%，可能你吸收不到，记忆力衰退，学到的课程可能会很快忘掉。这是没办法的。"培训是一个持续的进程，有些课程你不要指望一次能解决问题，你要每两年一次进行反复的培训，才能加深印象，现在的问题就是企业往往做不到，使得培训工作浮于表面?
祁建华同时感到，在民营企业，培训的频度也不能过快，过快了吸收不了。对于培训的效果也不可过高估计。"由于大量员工在一起培训，员工个体学习能力不一样，思维转换速度不一样，往往会产生巨大的个体效果差异，教学中教方与学方是双向关系，并非培训师教得好，学员就能学得好，需要时间磨合，需要双方积极有效配合。过于乐观，把目标定得太高，必然干扰教学进度影响学习效果。"
深究"反奖励"
很多时候，培训者不是不懂，也不是不能，而是不愿、不敢把工作做好。瑞典人大龙，前几年在中央电视台担任主持人的时候，就已经在中国家喻户晓了。现在他是瑞典奥博达公司的总经理。在谈?quot;培训后遗症"时，他结合自己公司的问题，提出了一个 "反奖励"现象。
"如果只是培训部门权力的简单下放，我觉得效果不会好。"大龙很直接，"如果一家公司售后服务做得不好，他希望通过培训把公司的售后服务做好的话，我可以说这个公司90%不会成功。"大龙说，要更深层

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