规则，道路通畅，规则清晰。才能实现有序遥转。二是要实行全面预算管理制度。全面预算管理从业务预算这个“源头”开始，围绕资金筹措与运用，实现资源的有效配置，从而克服各公司分块制定、各自实施缺乏系统性和全面性的管理缺陷，即保证了集团公司整体战略目标的实现。又通过预算管理过程，落实了集团总部与各级子公司的责、权、利。三是要使用资金管理系统。资金管理系统作为信息管理系统的一个子系统，通过内部结算、银企直连等手段。提高了资金运转的效率，并对子公司实现了有效的动态管理。
那么，如何实现资金的集中管理?一般来说。采用哪种资金集中管理的模式取决于集团公司的具体类型、发展阶段和内外部环境。在同一模式下，资金集中的深度和广度也不尽相同，这主要取决于几方面的因素：一是集团母公司的资金调控能力；二是集团母公司对外投资能力和外汇风险管理能力；三是集团母公司对外的融资能力；四是集团母公司资金监控和考评机制；五是资金所在国的金融环境和管制；六是集团公司对子公司的控股比例。受这些因素的影响，资金集中管理的深度和广度一般分为四个不同的层次，通俗地讲，就是“你的钱我看着花”、“你的大饯我控制着花”、“你的钱我控制着花”、提供内外结算服务。资金集中管理模式按其担负的功能一般分为报账中心、结算中心、内部银行、财务公司等模式。

5.1 报账中心
报账中心是一种资金高度集中的管理模式，成员单位一般不设独立的账号，成员单位的一切资金收支活动均通过母公司的账户统收统支或采取从母公司借备用金，报销后继续补充备用金的方式。由于该模式高度集权，一般适用于对集团总部非独立核算的分支机构资金的管理，母子公司管理体制下往往不采用。

5.2 结算中心
结算中心是代表集团公司进行资金管理的内部职能部门。其童要职能包括：为子公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理；实行收支两条线，透过资金结算，观制所属成员的经济信息，控制子公司的经济行为；透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害。帮助集团公司决策层加强内部调控。资金结算中心是充当内部现金调度中心、监管中心以及结算中心的角色。资金结算中心控制集团成员的资金流量和流向，侧重于资金风险的规避，各子公司财务上独立。具有现金经营权和决策权。对于某些特大型企业集团或为了满足上市公司“五分开”的要求，也可以按照区域或业务分设区域资金结算中心。

5.3 内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹，母子公司之间是借贷关系。内部银行对下属各核算单位之间的经济往来都运用集团内部结算价格和相应的支付手段，及时准确地进行内部核算；对外结算一般由集团公司统一负责。内部银行是充当结算中心、内部货币发行中心，贷款中心和监管中心的角色。各核算单位在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，各分公司享有现金经营权和决策权。

5.4 财务公司
财务公司是由集团公司根据国家法律、法规出资设立的非银行金融机构，属于独立法人，服务内容不仅限于集团内部结算。更侧重于金融产品的经营。其设立条件较上述其他两种模式严格，如集团公司申请设立财务公司的前一年，并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30％。申请前连续两年，并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币等。

6 结语

集团公司资金集中管理目的是通过财务控制有效配置资源，防范风险，实现企业价值最大化。因此。对不同的集团公司来说，资金集中管理的模式只有最适合的，没有最好或最差之分，各公司应根据自身的实际情况做出选择。实行资金集中管理。首先取决于集团总部的管理意志，另外，制定详细的实施方案、业务管理流程和操作规则及调动成员单位的积极性等都是取得成功的关键因素。

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