“绩效”两字中，“绩”是业绩，是工作的结果；“效”是效率，是工作的过程。所谓绩效管理就是让每个员工确立绩效目标，了解绩效情况，帮助员工克服绩效困难，并及时反馈激励，最终提高企业整体绩效水平的日常工作。
一、绩效目标的确立
企业管理的过程主要依靠设立目标来达成员工个体和企业整体之间的价值取向的统一。绩效管理亦是如此，绩效目标的确立在绩效管理体系中居于第一和核心的地位。科学的绩效目标能够在企业内部形成有效的激励机制，充分调动员工和企业创造价值的积极性，引领企业的良性竞争。笔者认为，绩效目标的确立应至少包括一下几个方面：
1.绩效目标必须经过一定的努力才能够达到。这里包含两层意思：首先，绩效目标的确立不宜过低，低则怠。容易形成盲目的乐观和自满情绪，造成资源的闲置和效率的低下，使得企业的发展缺少内在动力。其次，绩效目标不宜过高，高则惧。容易使员工形成忌惮心理和不必要的压力，给绩效的完成带来负面影响。一般而言，绩效目标应确立在企业员工付出80%的努力所能够达到的绩效水平最为适宜，这样的目标既有利于鞭策全体员工充分发挥主观能动性，挖掘自身价值，又能为有能力、有追求的员工留出增值和上升空间，促进企业的内部良性竞争。
2.绩效目标须量化，使其具有科学性、灵活性和可操作性。绩效目标的量化标准可以根据不同企业的经营管理模式和规模，结合当前经济环境来确定，重在科学性，兼顾灵活性，讲究可操作性，以使绩效目标与企业现状相匹配，与企业发展趋势相匹配，与当前经济环境相匹配。
3.绩效目标须易化，要使每个员工都充分知晓。localhOsT员工是绩效创造的主体，只有让每位员工对绩效目标有一个清晰明了的认识，才有助于员工正确自我定位，明确自身责任，设计工作规划，完成绩效目标。正所谓有的放矢，靶心描绘得越清晰，箭才瞄得越准，射得越准。此外，企业管理者应适时地将是否达到绩效目标的情况反馈给员工，帮助员工进行工作规划的修正，确保绩效目标的完成。
二、绩效激励机制
确立科学的绩效目标在很大程度上能使企业绩效水平维持相对稳定的状态，但绝不是最高的状态。要使企业绩效水平最高化，价值创造最大化，除了确立科学的绩效目标外，还应建立有效的绩效激励机制。
绩效激励的实质是根据员工完成的绩效给以适当的物质（外在的）和精神(内在的)回报。绩效激励机制的形成使员工对于这种基于绩效完成所得到的回报处于一种可预见的、明确的状态，即员工十分清楚自己做出什么样的行为，付出什么样的努力，达到什么样的成绩，将得到什么样的回报。这一状态的明确有利于引导员工端正工作态度，规范工作行为，提高工作热情，激发工作追求，最终建立起绩效完成与个人所得挂钩、企业与员工双盈的绩效管理模式。当然，绩效激励机制的建立还应注意一下几个问题：
1.要提供给员工足够的、他们看重的回报，这是绩效激励机制发挥作用的前提。在绩效激励机制中所指的回报不仅是指对于员工已经完成绩效的、溯及既往的现实利益，更是指员工对于未来的，基于自己绩效完成和工作表现的预期利益。这要求企业必须建立绩效与奖励间的明显联系，其作用不在于肯定过去，而在于引导将来，引导员工为了获得该回报而发自内心和本能的努力工作，使得绩效创造的过程不会因为回报而停滞，相反会因为新的回报的存在而促使员工更加充分地挖掘潜能，完成更高、更优的绩效。所以，能否提供给员工足够的、他们看重的回报，是绩效激励机制是否可以发挥作用的前提。
2.要做好外在激励和内在激励的平衡。外在激励包括工资、奖金、股票、旅游等物质回报，由于这些回报在时间上相对固定、内容上相对独立，具有相对稳定的特征，因此也可称之为即时和必不可少的回报。内在激励则包括赞赏、感激、归属感、工作有趣、晋升和成长的机会、良好的工作环境等非物质要素，此类激励在时间和内容上都具有极强的关联性。与外在激励相比，内在激励更具长久性，能够帮助员工和企业形成长期地发展和追求。因此，企业在给予员工外在激励的同时，更应注重内在激励机制的建设和运用。

3.及时性与公平性。对于未来利益的期待是绩效激励机制发挥作用的实质，而对于未来利益的期待首先是建立在既得利益及时有效地兑现这一基础之上的，所以绩效激励应注重既得利益反馈的及时性。此外，公平性也是绩效激励机制不可忽视的一个问题，公平性在绩效激励机制中不是指回报的绝对平等（回报的绝对平等本身就意味着不公平），它是一种资格，一种参与的资格，即每位员工都十分清楚的了解自己什么样的行为，将付出什么样的努力，达到什么样的成绩，将得到什么样的回报，并能平等地参与其中，所以绩效激励机制中的公平性追求的是“起点”的平等，“终点”的差异。
在一个现代企业中，确定一个明确的绩效并建立一套符合其自身发展需要的绩效激励机制，是企业吸引人才、留住人才、发展人才的立业之本。