内容提要
再谈判是ppp项目实施过程中的一个重要问题，再谈判的发生会导致资源的浪费，降低管理效率。本文从ppp实践国际经验出发，结合我国实际，运用项目生命周期理论和关键成功因素分析法，分析找出了ppp项目再谈判的关键影响因素，为我国采取积极应对措施提供了理论依据。关键词
ppp 再谈判 关键成功因素 项目周期理论

随着企业的长期合作并发挥各自的优势，共享收益，共担风险。应用ppp模式，可以将相应的融资、设计及运营等方面的风险合理地转移给私营部门，充分发挥私营部门在项目风险控制中的优势(孙慧，2009)，从而解决了bot模式中私人投资承担风险过大和政府缺乏控制权的弊端。
虽然ppp模式相较其他融资模式而言有很多优点，但也同样存在一些问题。由于ppp项目的经营期限较长，双方签订的合同很难解决项目建设与运营期的所有问题，因此项目参与双方的再谈判就显得尤为重要。再谈判的发生，不仅影响ppp项目的进度和管理效率，还会造成高额的费用。基于此，本文从欧洲地区、拉丁美洲和加勒比海地区ppp项目的应用情况人手，分析找出影响ppp项目再谈判的关键因素，从而为我国ppp项目的顺利开展提供借鉴。


一、ppp项目再谈判的结果分析

ppp模式中的再谈判主要是指在ppp特许权授予后，由于原合同的设计漏洞或者突发事件的影响，公共部门与民营部门在利益分配或者投资比重上产生分歧，从而进行重新谈判。loCalHost再谈判问题之所以越来越引起人们的注意，主要基于如下原因。

(一)项目建设期延长
为了处理再谈判问题，政府和企业双方需要对问题进行调查、协商，这会浪费一定的时间。由于企业一方相对于政府处于弱势地位，如果再谈判提出的问题比较严重，他们常常会在再谈判期间停工，以此来获取再谈判的胜利。因此，再谈判的发生会导致项目工期的延长。

(二)特许期的延长
再谈判很大比例是由企业提出的(见表1)。企业提出再谈判无非是为了使自己利益遭受的损害最小。在外部环境发生不利变化时，如原材料的价格上涨，为了收回投资，企业通常会要求延长特许期。
从上表看出，再谈判主要分为两种：政府发起的再谈判和运营商发起的再谈判。大部分的再谈判是由运营商发起的，政府发起再谈判的比重次之。

(三)项目运营期收费增加
如果政府采用最低回报率的激励机制，当建设成本上升时，企业常常会增加项目运营期的收费，从而在特许期内保证最低投资回报率，进而导致用户情况恶化，用户的负担增加。

(四)政府投资责任加重
当发生不利于企业的因素时，企业可以通过再谈判来要求政府增加投资，也就是通常所说的“敲竹杠”行为。政府大多会同意企业的要求，使得财政支出增加。再谈判会造成管理费用等的增加，而这部分费用通常也是由政府来买单的，对企业的影响很小。

二、从国际经验看ppp项目中的再谈判问题

ppp模式在全球得到了广泛的应用。oecd(经济合作与发展组织)成员国的大部分基础设施项目采用ppp模式，如交通设施，机场，铁路，公路，桥梁和隧道等。1985～2004年，全球的ppp项目有2096个，总投资接近8870亿美元(aecom，2005)。
20世纪90年代，为了使基础设施建设适应经济发展水平，很多中欧和东欧(cee)的国家开始采用ppp的融资方式。他们主观认为，采用这种融资模式政府可以不用出资，并可引进国际先进管理经验，加之国际上有很多的成功经验，使得这种融资模式获得了极大的推广。然而回顾过去的二十年，可以发现ppp在基础设施中的应用并不是非常成功。例如在水务部门，很多项目被取消或者没有取到预期的效果。ebrd(2004)和guasch(2004)对ppp融资方式在不同国家的不同部门进行了深入调查。他们认为ppp在cee国家的应用其实远远不如拉丁美洲和加勒比海地区广泛。estache和serebrisky(2004)对cee国家ppp的应用情况进行了比较分析，认为ppp的融资方式只在一个有限的时间段内起作用，但是常常在后来的某个时刻由于宏观环境的变动或者某个计划出现问题而导致复杂的再谈判的发生。
guasch(2008)特别研究了20世纪90年代拉丁美洲和加勒比海地区几个主要国家(智利、阿根廷、巴西、哥伦比亚和墨西哥)ppp项目的数量和再谈判的数量。在90年代，这五个主要国家特许权的数目为297，其中出现再谈判的特许权项目数量为162，比重为54.5％。其中，大量的再谈判集中在阿根廷、巴西、哥伦比亚和墨西哥四个国家；且这些发生再谈判的ppp项目中，企业发起的再谈判占绝大多数，仅有少部分是由政府发起的。公私双方发起再谈判无非是为了使自己的损失最小或增加自己的收益。但是再谈判的高发会造成一系列的不利影响，如增加成本费用，降低管理效率等，影响面很广。下面运用项目生命周期理论和关键成功因素法(ksf)来分析ppp项目中再谈判的关键决定因素。

三、ppp项目再谈判的关键决定因素

关键成功因素(key successfactors，ksf)是指那些必须在组织管理中给予特殊和持续关注的少数几个最具影响力的因素(吕萍，2007)。关键成功因素最早由麻省理工学院的j

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