摘要：通过对管企业的利益和提高用人和工作效率的角度看，人的职位提升的正确程序应是先达到所要指派工作职位的能力，然后再给予职位。而彼得现象正是将这个顺序倒置。由于人的能力没有达到标准水平而被提前赋予职位。这时这个人不但没有在这个职位上为组织创造应有或更高的价值，反而使这个职位成了培养人才的“摇篮”。但彼得现象是一把双刃剑，管理者为了避免彼得现象而采取的措施，无形中就提升了组织用人的标准。
在前人分析的基础上，经过分析，我们可以进一步将彼得现象分为“纵向彼得现象”、“横向彼得现象”和“逆彼得现象”。
纵彼得现象。所谓纵彼得现象便是在职位中由于层次的高低和人的能力的高低而产生的彼得现象。这也是周三多在《管理学》中所提到的彼得现象。也就是管理学家劳伦斯丁彼得首先所提出的彼得现象。这种彼得现象出现的根本原因就是刚才所提到的“人的能力与职位提升顺序的倒置”。这种彼得现象经常是自上而下成链状出现的。这种现象往往表现于：当由于一个人的提升而出现彼得现象时，由于其所在的原职位同样出现职位空缺，可能导致新的彼得现象出现。如果各层次的人均没有因为此次人事变动而达到所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”则这种链状的彼得现象是给组织带来暂时性的不利影响。但如果哪个环节达到了这个阶层，则会给组织带来一系列连环式的影响。因此“彼得现象”会在职位层次中产生自上而下的影响。
横向彼得现象。另一种彼得现象便是横向彼得现象，横向彼得现象是在同级职位中由于职位角色和工作范围的调换。可能使新到达岗位的人不适应新的工作环境，不了解新的工作任务等原因而使得其表现平平，工作业绩下滑。LOCaLhoST企业在培训员工中采用工作轮换方法时往往会出现这种现象。与“爬到了能力所不逮的阶层”相类似的概念是“达到了自己学习能力所不及的边缘”。由于工作能力、专业知识等原因，达到这个边缘时，则会给企业带来巨大的影响，而且会出现人不能尽其才和人才浪费的现象。这种“横向彼得现象”所带来的后果往往会影响职位中涉及轮换的某个阶层，进而影响组织的各个阶层。
逆彼得现象。在实际管理工作中还有这样一种现象：总公司向分公司派来一位业绩突出的领导。想以此来提高分公司的业绩。然而经过一段时间后人们发现这个调来的领导不仅表现平平，没有像他在原职位上创造出突出的业绩，甚至有时导致下层职工逐渐对此领导失去信心。因为跟他的工作效率并没有达到人们所预期的状态。由于形式上这种现象与彼得现象中自下而上的调换方式相反，因此我们称其为“逆彼得现象”。
剖析这个自上而下的调换过程，我们可以看出领导者本人和领导行为发生了以下变化：一是领导者心理发生了变化，主要是形式上自上而下调度时的心理落差；二是人际关系发生变化，即领导所处的人际关系发生了变化；三是领导对象发生变化，主要是领导的人员和事物发生了变化；四是领导者专业领域发生变化，领导者原来领导的领域发生了新的变化，即领导范围发生了变化。
综合上述变化，再结合横向彼得现象和纵向彼得现象，我们不难看出，导致彼得现象的根本原因是环境变化。而适应能力的高低是决定领导者能力最重要的因素之一。因此我们也能够清楚地解释之前讲述的关于逆彼得现象的例子。
但我们分析逆彼得现象最重要的目的还是如何减少或避免彼得现象的出现，从而更好地为提高工作效率所服务。根据引发逆彼得现象的原因，我们可以在调度领导者之前，向领导者说明此次调度的原因是给其立功的机会等，而并非简单的降职。新领导要与前任领导做好充分的沟通，包括人员的配置，人员的特点，工作的形式，内部结构等，以减少领导者因人际关系发生变化和领导对象发生变化等原因加重逆彼得现象。同时高层领导在调度员工之前要充分结合其专业素质，做到人尽其才。

参考文献：
周三多.《管理学》第三版，高等教育出版社,202—204页