p系统提出业务改革方案；系统软件安装；培训与业务流程重组：主要是编码培训、初始数据准备培训、系统高级应用培训。同时去掉或改掉那些阻碍软件推进的流程；准备数据：包括初始静态数据、业务输入数据、业务输出数据；原

型测试：录入数据，实战模拟企业运行，找出系统差异并调整；用户化与二次开发：设计用户需要的非标准报表和界面等；建立工作点：即erp的业务处理点、电脑用户端及网络用户端；并行；正式运行。

以上步骤，在不同的情况下顺序可以调整，也可以选择略去某些步骤。

2.3 erp在我国的实施历程

erp在我国的应用和发展可以分为三个阶段：

1. 启动期(20世纪80年代)

这一阶段主要是mrp ii的引进、实施以及部分应用，应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。市场上的国外mrp/ mrp ii软件主要是fourth shift、ssa等，国内的则主要是开思和利玛。

从整体来看，企业应用的效果不甚理想，失败率极高。为此，有些人认为“国外的mrp ii软件不适合中国的国情和厂情”；一些专家学者也提出了“三个三分之一”论点，即：“国外的mrp ii软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”因此被人们戏称为“三个三分之一”论阶段。

2. 成长期(1990年——1996年)

mrp ii /erp在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。

该阶段唱主角的大多还是外国软件。该阶段的管理软件主要还是定位在mrp ii软件的推广与应用上，然而涉及的领域己突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。大多数的mrp ii用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益。

但也存在着诸多不足之处，主要有：

①企业在选择和应用mrp ii时缺少整体的规划；

②应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；

③管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；

④部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。

3. 初步成熟期(1997年至今)

1997年后，中国erp市场开始逐渐进入成熟期，每年以超过30%的速度增长。全球最大的管理软件厂商sap在1995年设立sap中国分公司后，首先做了大量的产品培训工作。1996年开始实施“种子计划”。1997年开始大张旗鼓地在中国销售erp软件，此后又推出“灯塔计划”。几乎与此同时，另一家erp巨头oracle由数据库厂商转型为管理软件提供商，并且势头强劲。这两家公司迅速占领了中国企业管理软件的高端市场。据第三方统计，到2000年，国外erp软件品牌占国内erp市场销售额的81.6%。而1998年下半年，用友、金蝶等国内财务软件公司几乎在同时宣布由财务软件厂商向综合管理软件转型，目标直指中低端erp市场。他们发达的渠道和全力的投入极大地推动了国内erp的应用市场

这一阶段的应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了erp应用的“初步成熟阶段”［3］。

2.4 erp应用的问题

erp应用的失败引发了人们对于应用问题的关注，可以分为erp市场和erp实施两方面的问题研究。

2.4.1 erp市场存在的问题

1. 对erp的理解的误区

主要有：认为erp是一套先进的管理系统，可以解决企业内部的所有问题；认为erp是减人增效，将实施erp作为企业裁员的手段；将erp的实施当成一个认证工程，形象工程。

2. erp软件厂商的问题

目前国内erp软件公司的营销策略存在着两种主要的导向，一种是以介绍erp功能为导向的产品推销策略，另一种是以管理咨询为导向的erp营销策略。这两种不同导向的营销策略也造成了erp软件厂商在实施方法上产生较大差异。另外，国外erp软件商有非常规范的erp实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。而国内众多erp企业管理软件商有些虽然有丰富的erp实施经验，但无科学规范的实施方法，内部管理薄弱，对erp实施中的管理问题也不够重视［4］。

3. erp的实施服务问题

erp的实施服务经历了20世纪80年代的assistance(辅助)，90年代的support (支持)以及目前称之为service(服务)的过程，日渐贴近企业用户。作为实施顾问，一方面要具备企业管理的实际经验，熟悉该行业的特性，另一方面熟悉软件及其应用。这样才能真正实现良好的系统应用和推广，切实帮助企业解决问题，提高竞争力。在一些调研中，我们发现企业对于实施人员缺乏企业背景了解和解决企业管理中的实际问题的能力很不满意。经过软件公司培训的年轻实施顾问，往往具备了相当的管理基础知识和理论知识，熟练掌握软件的某些或某一模块的使用，但是尚缺乏管理的实际问题的解决能力。这也对我国erp应用造成了不小的影响［5］。

另外，erp软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的几erp服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表erp实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的erp实施方法和具体实施活动。

2.4.2 erp实施的问题

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