| 中国高新技术企业的产权演变——以四通、联想为 |
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通意识到进行股份制改造的时机已经到来，迅速向原国家体改委、国家科委和北京市新技术开发试验区提出改制申请。是年5月，北京市体改办负责人表示，北京市的股份制改革试点要有一个明显的进展，首批将选择3家不同类型的大企业进行股改，四通被选为第一家试点，探索股票上市的经验。四通当时上报的是一个较为彻底的方案：以四通集团下属的全资子公司――北京四通新技术产业股份公司作为股份制改造主体，将集团重要产业和营销系统等优良资产包装进来，以资产纽带理顺四通产业。同时将四通现有资产部分量化到员工头上，再向社会公开发行股票，部分存量和增量一起动。但是北京市政府有关方面认为：内部人分存量是犯忌之举，四通上市本身就很敏感，先动存量更是敏感之敏感，四通不能走在前面，等政策成熟之后，全国有了公认的模式，四通再动也不迟。而当时国家体改委的《股份公司规范意见》也规定，职工持股数量的上限是向社会公众发行部分的10％。政策的回旋余地很小。
1993年7月13日，四通在香港正式上市。发行总股本为6亿股，融资3.2亿港币。这是在港上市的第一家大陆高科技企业，也是在港上市的第一股大陆民营企业。四通集团总资产的42％包装进了上市公司。按照国家体改委的《股份公司规范意见》，四通当时的2000多名职工拥有相当于社会公众股10％的内部股份，也就是1500万股。这些内部股份只占上市公司总股本的2.5％，四通现职职工每人只能分到一点点，由于股份过于分散没有持有价值，绝大多数员工在市况好时抛掉了。因为香港法律规定“内部董事不能持股”，段永基和四通的几个董事都没有股票。四通42％的总资产上市是以法人股体现的，但对四通这种产权不清的公司来说，法人股仍然是无主资产。
从1992年开始，段永基发动四通“二次创业”，集团化、产业化、国际化这三个目标陆续实现，但二次创业的核心“股份化”却未能实现。而在这一时期，四通陷入大动荡、大调整中，先后出现了组织危机、人才危机、经营危机和文化危机四大危机。
1992年6月11日，四通几位董事和副总裁在董事会上“倒段”未果后，在丰台科技园成立一个“新四通”――NEW STONE，当时的舆论将之炒作为“中关村大裂变”。
长期以来，四通核心领导人将投资决策的原则定位于“什么赚钱做什么”。造成了投资项目广种薄收的局面。以现有的42亿元总资产，58家公司，四通的利润却仅以千万元计，并且基本上也没有什么有发展后劲的项目。绝大多数外面的人已经不知道四通的主营业务是什么了。有人说四通已经成了一个谁都知道但谁都不知道在做什么的公司。
1994年的某一个月内，四通集团计算机软件部的三名技术骨干跳槽到了外企。而营销系统的骨干也纷纷离开四通办起自己的公司。这一年一次讨论“人才危机”的会议上，有员工指出，四通再不长进，只能留住三流人才，沦为三流企业。
长期以来，四通一直为成本上升，费用膨胀，机构臃肿的问题所困扰。年年要减机构，机构却越减越多。四通高级管理人员和中层管理人员的比例接近一比一，副总裁最多时高达36个。并且，四通的高级管理人员都有签单权，而且人均每年在10万元以上。而更为严重的是，这种格局严重抑制了公司内年轻职员的积极性――面对如此庞大的高级管理层，晋升空间几近于零，那么在公司内有何前途而言？
所有这些均和四通的产权不清有关。产权不清使得无人能够真正对公司负责。正是因为四通的产权不清，内部没有根本性的制约机制，才使得公司的某些领导人能够并且敢于拿公司财产进行个人投机上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >> |
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