| 中国高新技术企业的产权演变——以四通、联想为 |
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但贡献又没有具体衡量标准。而且倒过来追溯谁对公司资产的形成有多大的贡献，是一个根本无法求解的问题。由内部人对存量进行分配，具体操作起来甚至无从下手，所谓内部人是指哪个时点上的内部人？而所谓存量又是指哪个时点上的存量？
四通的难题在于没有原始性契约。四通的股份化探索，实质上就是今天重新签订契约，但困难的是如果解决存量的问题。最终，四通意识到，解决四通产权，采取清晰存量哪怕是部分存量的办法，都是走不通的。换句话说，内部人分存量的做法是行不通的。
2．管理者收购
既然存量资产不可分，四通改制就只能另辟蹊径，1997年四通总裁段永基决定采取“购买”的方式――由四通经理层和员工买下四通。段永基的思路是，经理层掏钱，四通集团也要投资。而且为了最大限度地实现“以清晰的增量调动模糊的存量”，四通集团的投资额不能大于经理层的投资额。经过内部研讨和外部专家咨询，四通集团提出了重组的基本原则：冻结存量，清晰增量，依法行事，着眼发展。目的在于避免在存量资产的量化上争执不清，把重点放在新增资产的界定上，以清晰的增量资产稀释不清晰的存量资产。同时，严格依照法律法规推进改制，并力求与国际规范接轨，经得起时间和历史的检验。其最终目的是通过资产重组使企业摆脱历史包袱，明晰产权，规范管理，实现公司的长治久安，健康发展，决不使集团资产流失，公司分崩离析。
1998年初，四通集团董事会批准设立“重组改制领导小组”，段永基任组长。
形势很清楚，“购买”的意向有了，但如何购买却是一个非常现实的问题。并且，如果没有投资银行这类金融中介帮助融资，光靠经理层和员工自己掏钱，既使仅买部分集团资产，也无法做到。譬如，就是集团拥有的香港四通的股份共4.45亿股，既使在市场值最低的每股0.5元的价位上，也要花2亿多元。
1998年2月至5月间，四通曾接触了国内外不少投资银行。请了世界银行成员公司国际金融公司（IFC）、中银国际控股有限公司中国证券市场研究设计中心（联办）投资部、ATKEARNEY等机构分别担任重组的财务、法律、管理顾问，主持诸如资产评估、股权安排、债务结构、战略设计等一系列事务。最后，四通聘请联办投资部出任融资协调人。
1998年6月，在秦皇岛会议上，四通的改制专家组提出一条新思路：引进管理层收购（MBO,即Management Buyout）模式，由四通管理层融资收购四通产权。
所谓“管理层收购”是“杠杆收购（LBO,即Leveraged Buyout）”的一种。所谓杠杆收购是指由一个规模较小的投资人集团主要通过大量的债务融资收购目标公司的股票或者资产，从而改变公司所有者结构、相应的控制权格局以及公司资产结构。在杠杆收购中，由于目标公司多是公众持股公司（public corporation），要完成收购所需的资金量很大，因此需要进行债务融资，债务融资一般占购买价格的一半或者更多，这些债务融资是通过以目标公司的资产作为抵押向银行申请有抵押收购贷款得到的。这些债务一般在某一段时期内分期偿还。通常是用经营被收购企业产生的现金或者通过出售该企业的资产来偿还。收购完成以后，至少在一段时期内，目标公司通常作为私人持有公司（privately-held firm）运营，而不再是公众持股公司，这称为“公司下市”（going private）。以后，该企业有可能被以更高的价格出售，以实现一定的利润。
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