| 中国高新技术企业的产权演变——以四通、联想为 |
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。1993年，关于四通集团的产权问题，四通总裁段永基说过这样一句话：这是一个我永远说不清楚、你永远听不明白的问题。当然，正如有些文献指出的，在产权虚置，也就是“委托人无效”的背景下，“公有制企业”的经理层实际上控制着企业。当这种控制权集中在少数杰出的企业家个人手中时，这类“公有制企业”的运行效率和经营业绩甚至丝毫不逊色于典型的私有企业。周其仁认为：那些处于竞争性环境中的国有企业能够搞得比较好的根本原因在于这些企业对企业家人力资本产权的承认、尊重和保护。几乎所有搞得好的国有企业都有这样一种现象，就是这个企业中至少有一个很“厉害”的企业家，长久地保持着对企业的控制。企业家稳定地留在企业并控制着企业，是企业能够搞得好的一个条件。企业中的各种要素之所以能够组合在一起，首先是立足于企业家对市场走向的判断。卡森讲企业家最重要的就是从事判断性的决策。从事判断性决策的能力是企业家的一个非常重要的含义。或者说，是一个非常重要的企业家人力资本。企业家对市场的准确判断才使各种要素组合在一起有意义。任何面向市场的企业都是无法回避企业家才能问题的。在标准的西方企业中，企业家拥有剩余索取权，西方企业就是用剩余索取权来激励企业家作各种决策的。因此产权经济学家讲剩余索取权是非常重要的。但在公有制的框架中，人们看不到很明显的剩余索取权。公有制企业搞得好，剩余并不归企业家。但在企业活动中还有一个很重要的东西，这就是企业的控制权。也就是说谁来做企业的决策。在周其仁看来，判断性决策是一种非常重要的权利，同时也是一种非常重要的激励机制。因为，这种控制权能转化为一种回报。企业家作了一个好的决策，其回报就是将来的舞台更大。只要这个机制不被破坏，那么就会从中涌现出一些有能力的企业家。这些企业家会意识到，作了好的决策，将来的地盘会更大；而作了错误的决策，地盘就会越来越小。
但是这种缺乏有效的委托人制衡的经理控制企业模式，一般存在着一种致命的缺陷，当没有强势人物或者强势人物失去之后，企业控制权在一个或大或小的经理层范围内“细分”以至于山头林立，控制权及其实际利益向下属公司分散，而各种风险却向公司总部集中。企业的运营严重缺乏效率。四通的情况基本上就是如此，长期以来，四通处于一种复杂的控制权争夺战中。1992年出现的“倒段事件”和四通曾经出现的庞大高级管理层就是这种情况的典型反映。段永基认为，所有者缺位给企业造成的结构性缺陷是任何其他方法都无法弥补的。
1994年，四通集团董事会下决心要解决所有者缺位问题。但时至1997年，四通集团的股份化改造依然没有取得实质性进展。在两年多的时间里，四通围绕着“内部人分存量”的思路，一次次努力都失败。段永基指出：在现有职工如何分割现有资产上，四通遇到几个难以克服的障碍。首先是政策障碍，根据国务院1991年颁布的《乡镇集体所有制企业管理办法》，集体所有制企业资产是共有共享的，任何人不得分割。政策一卡死，政府不认可，任何改制都无效。其次是历史障碍，十多年来四通人员有流动，资产有很大变化。如果内部人来分存量，分配的阶段、参与分配的内部人以及分配资产的划分标准和确认非常困难。有许多创业者因各种原因早已离开四通，他们当初没有投入创业资本，其所有权如何界定？创业元老之一、现任四通集团董事长沈国钧证实，创业者当年没有任何一人投入一分钱，公司初期运营全靠借贷资金。后来，他们之间也从来都不曾形成过一个关于所有权的合约。再次是文化障碍。中国人的传统是“不患寡而患不均”。四通的庞大资产要量化到每个人，势必引发员工之间的利益冲突。按贡献大小决定分配多少，上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >> |
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