有机结合起来，把 开发人力资源作为企业经济增长的一个重要源泉。因 此，对20%的业务骨干，应以终身教育为主线，有意 识、有系统地对他们进行定期或不定期培训，舍得在培 训上投入经费，舍得将他们定期或不定期从重要的岗 位上抽出一段时间来进行脱产培训。这样才能真正达到培训的目的，确保这部分人能够紧紧跟上现代社会 快速发展的步伐.
建立科学的人才管理机制，留住人才。锅炉制造 企业人才流失是近几年来十分突出的一个问题。尽管 合理的人才流动是正常的，但企业辛辛苦苦培养出来 的人才没留住，对哪家企业来说都是不正常的，甚至是 危险的。因此，企业在注意培养这20%业务骨干的同时 ，还必须建立健全科学的人才管理机制，防止这20% 业务骨干的流失。留住人才的关键在于建立企业内部 科学的人才管理机制，其重点应把握好三点：一是制度 上允许公平竞争，从根本上打破资历、年龄的限制，真 正做到唯才是举，使那些真正的人才能够脱颖而出，在 企业内部能够找到适合自己发挥才华之处；二是经济 上要奖罚分明，彻底打破分配上的‘大锅饭’，特别是对 那些做出突出贡献的人员要敢于打破常规的限制给予 重奖，以承认其价值；三是建立科学的人才约束机制.
可以借鉴国内外先进企业的成功经验，并根据企业的 实际，为那些对企业做出贡献的人员建立贡献奖励基 金，应明确规定其用途和管理办法，不允许在规定的期 限内领取，更不允许职工调离时带走，以此促使优秀人 才的利益与企业的长期发展紧密地联系在一起.
总之，无论从现实还是从长远意义来看，企业人员 素质的高低都是关系企业成败的一个重要因素。锅炉 制造企业要在竞争日益激烈的国际国内市场上站稳脚 跟，必须重视提高业务骨干的素质和充分发挥其模范 带头作用，这样才能带动企业人员整体素质的不断 提高.
2.2注重80％的集体效能2 0%的人完成企业工作任务的80%，但并不能因此 就认为另外80%的人是无关重要的。实践证明，没有 80%人的20%作用，也就不可能有20%人的80%作 用 [3] 。只有做普通工作的人，才构成产生干大事业的 人的条件，干大事业的人往往是从干普通工作开始 的。一个社会如此，一个企业也如此。在现代企业分 工日益细化的情况下，一个产品的制造、一笔利润的产 生，往往是多数人分工协作的结果，没有80%的人做普 通性的基础工作，很难想象20%的优秀人才能够创造 出80%的财富。事实上，一个企业总是由强、中、弱 不同层次人员组成的，因为大量的基础性工作必须有 人去做。而20%的人才群体就根植于80%的普通群 体之中.

“八二定律”反映的只是企业最终业绩的一般现 象，并不能据此就认为做大量基础性工作的80%的人是 无关重要的。也就是说，忽视了这80%的人的作用 ，企业绩效受到的影响将是大于20%的，这正如打 仗一样，一个部队不能都到第一线冲锋陷阵，总得有人 在后方工作，没有后方80%人的20%作用，前方20% 人的作用可能只是个零.
根据以上分析，企业经营者的目光如果只盯在这 20
%的人的身上，将可能产生如下问题: 坚持公平的原则，区别对待不同群体，必要的待遇 差别是可行的，但如果只重视20%人的福利、待遇，而忽 视了80%人的福利、待遇，将会挫伤80%人的积极性 ，影响其完成工作的效率和质量，从而影响到20%人 的工作绩效.
企业的培训应当是全方位的，既要重视对20%人的 培训，也要重视对80%人的培训。从以上分析可看出 ，要发挥20%人最大的作用，必须依靠80%的人发挥有 效作用。如果通过对80%人的培训使员工的素质达 到一个新的水平，就有可能推动企业产生一个新的飞 跃。反之，如果只是对20%的人进行培训，而不对8 0%的人进行培训，要发挥这20%人的最大作用也显 然是不可能的.
2.3坚持“以点带面点面结合”搞好“八二”优化组合 “八二定律”揭示的是企业人力资源的能级结构， 而非职工的等级制度。所以，按照“二八定律”的要求， 一个高明的管理者在充分发挥20%核心人员作用的同 时，必须坚持以点带面，点面结合，认真协调20%与8 0%的关系，既不可主次不分，胡子眉毛一把抓，也不可 抓了20%，放了80%。应相互搭配，达到能力优化 组合 [4] .
20%的优秀人才一般来说都是从80%的人中产生 的，这20%的人才队伍的形成应该是个动态的过程 ，20%的人和80%的人在工作中可以相互竞争，以达 到80%中的优秀者进入20%行列，相反原20%人才队 伍中的落伍者应被淘汰并返回到80%的行列中.
这样企业就会形成一个良性的优胜劣汰的竞争机制.
因此，企业领导者不能只将目光盯在这20%的身上， 还必须建立相应的人才竞争机制和考核办法，并在日 常工作中注意从80%的人中选拔优秀的人才进入到2 0%的行列.
如何配置和发挥好锅炉制造企业人力资源的 20％和80％，作者认为，企业管理者可以在人力资源管 理中建立三条标线：20％、60％、80％，从职业道德、 技术（管理）水平、综合业绩等方面制定出评价员工的 考核标准，对企业员工进行动态排序，在荣誉、福利、待 遇等方面重奖前20％，形成以激励为主的动态评估制 度。由于是动态评估，没有员工敢确信自己能永远留 在最好的20％人当中，必须不断努力提高技术水平和业 绩，而处于中间的60％员工，也会不甘心落后，在工作 中努力提高以进入前20％，如果努力不够，随时都会 掉入最差的20％。这种动态评估制度，激发了优秀者 的潜力，充分发挥20%优质资源在整体中的效益，又给 80%非优资源以机会，“上”和“下”的渠道畅通，给 能者创造一个“上升通道”，核心人员的“能级”又不下 滑，创造你追我赶的机制；是“水（80%）涨船（20％）高”而不是“水（80%）落石（20％）出”，通过激励机制促使 组织充满向

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